<<
>>

Апробация и практическое использование предложенных методовв компании ООО «Евроторг»

Практическая реализация предложенных автором в данной работе методов проводилась в розничной торговой сети, предлагающей к реализации на рынке г. Подольска продукты питания в широком ассортименте.

Данная торговая сеть была выбрана как типичная торговая структура исходя из следующих предпосылок:

1. в отрасли явно прослеживается тенеденция к укрупнению - слияния и поглощения одиночных торговых точек происходят постоянно (более подробно рассмотрено в п. 1.3); рассмотрению подлежит сетевая торговая структура;

2. реализация продуктов питания составляет наиболее значимую часть в торговой сфере; потребители тратят в продуктовом розничном секторе порядка 37 % совокупного дохода.

Работа в данной отрасли с данными продуктами наиболее сильно зависит от долгосрочных, взаимовыгодных отношений с конечными потребителями, т.к. уникальные продуктовые предложения появляются на рынке чрезвычайно редко и. в связи с очень низкими входными барьерами сразу же копируются, что приводит к жесточайшей конкуренции в данной отрасли, которая обуславливается реализацией однотипных или взаимозаменяемых продуктов.

ООО «Евроторг» представляет собой торговое предприятие, основным видом деятельности которого является розничная торговли продуктами питания через сеть принадлежащих ей магазинов. Все 10 магазинов сети сосредоточены в г. Подольске и Подольском районе. Компания действует на рынке с 1994 года.

Стратегические позиции компании в отрасли достаточно велики, доля рынка в данном регионе составляет 37%. Долгое время компания придерживалась стратегии роста, в рамках которой осуществляла горизонтальную интеграцию (путем приобретения новых торговых площадей и перепланировки старых). При этом стратегический климат благоприятствовал подобному развитию.

Однако в последнее время стратегическое окружение стало меняться: темпы роста отрасли замедляются, в стратегическом пространстве появились сильные (потенциально более сильные, чем ООО «Евроторг») конкуренты, это две московские

сети - «Дикси» (ООО «Дисконт Центр») и «Геркулес».

Появление двух новых крупных конкурентов повлекло за собой обострение конкуренции.

Каналы распределения для исследуемого предприятия достаточно стандартны для подавляющего большинства продуктов из ассортимента, производитель - оптовик - розничное торговое предприятие, хотя есть особенности, накладываемые близостью г. Москвы. Эти особенности носят как положительней, так и отрицательный характер.

К положительным особенностям следует отнести:

1. близость к крупнейшим производителям;

2. возможность исключения из товаропроводящей сети промежуточного звена - оптовика;

3. возможность выбора схемы доставки - доставка или самовывоз;

4. достаточно высокий уровень среднедушевого дохода населения, обусловленный тем, что значительная часть населения трудится в г. Москве;

К отрицательным особенностям можно отнести следующее:

1. слабая возможность влияния на распределение покупательского потока в течении рабочего дня, это обусловлено тем, что основной поток потребителей в рабочие дни начинается после 20 часов;

2. возможность приобретения необходимого набора продуктов в магазинах г. Москвы;

3. отсутствие барьеров для появления крупных розничных операторов, работающих на рынке г. Москвы, изначально более сильных, чем местный оператор;

4. проблемы с персоналом - высокая стоимость высококвалифицированных работников, вызванная близостью широкого трудового рынка г. Москвы.

Естественно, перечислены только основные, наиболее значимые особенности, напрямую влияющие на деятельность исследуемого торгового предприятия.

Представляется целесообразным сказать несколько слов о новых конкурентах компании, появившихся на рынке сравнительно недавно.

Торговая сеть «Дикси» - на рынке Подольска появилась в 2003 году, на сегодняшний день открыты 2 крупных магазина, формат торговых точек - дискаунтеры.

Торговая сеть «Геркулес» - на рынке Подольска появилась в 2004 году, на сегодняшний день также открыты 2 магазина, формат торговых точек - супермаркеты.

Обострение конкурентной борьбы на местном рынке потребовало от компании качественного изменения стратегии роста путем перехода на более прогрессивную и ресурсосберегающую стратегию управления качеством торгового предприятия в целях удержания существующей позиции на рынке и дальнейшего устойчивого развития, выраженного в росте объема продаж и оперативной прибыли.

Действуя по методу, предложенному во второй главе настоящей работы, специалист отдела маркетинга начал работу по разработке и внедрению новой стратегии развития предприятия. Первым этапом данной работы стал этап оценки конкурентоспособности торгового предприятия по методу, подробно описанному во второй главе данной работы.

Этап 1. Исследование потребителей компании «Евроторг».

Перед исследованием ставились следующие задачи:

• определить потребности и запросы конечных потребителей;

• определить перечень характеристик деятельности торгового предприятия, наиболее важных для потребителей ООО «Евроторг» и учитываемых при выборе торговой точки;

• определить приоритетность данных характеристик относительно друг друга;

• определить степень удовлетворения конечных потребителей существующим предложением компании и сравнить его с предложением конкурентов;

В качестве метода исследование было выбрано проведение интервью с постоянными потребителями торговой сети. Были разработаны анкеты, содержащие как открытые, так и закрытые вопросы. Данные анкеты представлены в Приложении

7.

Затем рабочий день, длительность которого составляет 11 часов (с 9.00 до 20.00 часов ежедневно), был разбит на 2 часовые периоды, в опросе участвовало 1000 посетителей, но только 625 анкет были приняты к дальнейшей работе, т.к. только этих посетителей можно было отнести к числу постоянных клиентов.

На основании данных, изложенных в приложении, с точки зрения потребителя исследуемое торговое предприятие можно описать следующими позитивными характеристиками:

• размер, форма и пропорции торгового зала выбраны с таким расчетом, чтобы обеспечивать наилучшие условия для организации торговли и обслуживания потребителей;

• широкий ассортимент - представлены все категории продуктов питания, на отдельные товарные группы широта ассортимента совмещена с глубиной - к этим

категориям относятся колбасные изделия, мясные полуфабрикаты и молочная продукция; ;

• проводится работа по выпуску продуктов питания - мясных полуфабрикатов под собственной торговой маркой;

• политики в области ценообразования, информации, торговой марки скоординирована управлением центрального офиса;

• сформирован привлекательный имидж торгового предприятия (современная отделка фасада здания, фирменная одежда продавцов и др.);

• изучены за годы работы зоны обслуживания, группы населения, уровень их доходов, применяемый в расчетах предполагаемых объемов реализации как фактор прогнозирования и планирования;

• удобное месторасположение - магазины расположены на площадях бывших магазинов, места торговли исторически сложившиеся, рядом' находятся остановки общественного транспорта;

• рационально определены возможности логистики - весь ассортимент продуктов, имеющих долгие сроки хранения, проходит через центральный склад, все продукты, имеющие короткие сроки хранения поставляются производителем напрямую в торговые точки.

Вместе с тем, в деятельности торгового предприятия отмечен ряд негативных тенденций, которые заключаются в следующем:

• не созданы условия для быстроты, технологичности, комфортности обслуживания через внедрение самообслуживания, сеть работает до сих пор по прилавочному методу торговли;

• информационные технологии не применяются, что . обусловлено отсутствием расчетных терминалов, обусловлено отсутствием самообслуживания;

• средства на обслуживание, логистику и коммуникативную связь выделяются центральным офисом, директор магазина не имеет права ими самостоятельно распоряжаться, что создает сложности со своевременным реагированием на претензии покупателей;

• принятие тактических решений (общих для всей сети) принимаются с задержкой на неделю, что обусловлено периодичностью планерок коммерческого директора с директорами магазинов сети;

• в связи с отсутствием специалистов по розничной торговле, которые прошли бы обучение в рыночных условиях, очень слабое знание торгового персонала принципов и методов мерчендайзинга, основ товарного соседства и методов стимулирования продаж;

• никаким образом не выделены прикассовые зоны, «hot-zone» магазина не выделены и не оборудованы;

• отсутствует персонификация постоянных посетителей, даже тех, разовая покупка которых составляет более 1000 руб.;

• предлагается незначительное количество дополнительных услуг;

• нет общей стратегии в формировании ассортимента, т.к. разные сотрудники отвечают за товар, поставляемый напрямую в магазин и на распределительный центр;

• отсутствие в магазинах необходимого ассортимента мясных полуфабрикатов (т.к. сеть имеет собственное производство и выпускает мясные полуфабрикаты под собственной торговой маркой, мясные полуфабрикаты других производителей не внесены в товарную матрицу)

Основной конкурент исследуемого предприятия - сеть «Дикси» - на основании данных анкетирования имеют следующие положительные характеристики:

• размер, форма и пропорции торгового зала выбраны с таким расчетом, чтобы обеспечивать наилучшие условия для организации торговли и обслуживания потребителей;

• магазины работают по методу самообслуживания, что создает дополнительный стимул для покупки;

• политики в области ценообразования, информации, торговой марки скоординирована управлением центрального офиса;

• сформирован привлекательный имидж торгового предприятия (современная отделка фасада здания, фирменная одежда продавцов и др.);

• информационные технологии активно применяются, что обусловлено наличием расчетных терминалов;

• удобное месторасположение - магазины расположены рядом с магазинами торговой сети «Евроторг», что дает возможность покупателям приобрести необходимые продукты по минимально возможной цене у магазинов - конкурентов, т.е. «перетянуть часть потребителей на себя»;

• рационально определены возможности логистики - весь ассортимент продуктов, имеющих долгие сроки хранения, проходит через центральный склад, все продукты, имеющие короткие сроки хранения поставляются производителем напрямую в торговые точки, но заказ на все категории продукции размещается через центральный отдел закупок.

Вместе с тем, в деятельности торгового предприятия - конкурента отмечен ряд негативных тенденций, которые заключаются в следующем:

• очень узкий, не глубокий ассортимент, нет возможности выбора, продукты питания реализуются только те, которые не требуют особых условий реализации и хранения, отдельные группы товара не представлены вообще;

• средства на обслуживание, логистику и коммуникативную связь выделяются центральным офисом, директор магазина не имеет права ими самостоятельно распоряжаться, что создает сложности со своевременным реагированием на претензии покупателей;

• принятие- тактических решений (общих для всей сети) принимаются центральным офисом, все решения, в том числе и об объемах закупок принимаются специалистом отдела закупок центрального офиса;

• в связи с отсутствием специалистов по розничной торговле, которые прошли бы обучение в рыночных условиях, очень слабое знание торгового персонала принципов и методов мерчендайзинга, основ товарного соседства и методов стимулирования продаж;

• отсутствует персонификация постоянных посетителей, даже тех, разовая покупка которых составляет более 1000 руб.;

• не предлагается никаких дополнительных услуг;

• при общей внешней привлекательности анкетируемые отмечали состояние недостаточной чистоты и некоторой «захламленности», в связи, с чем достаточно значительная часть покупателей (порядка 18% из общего числа анкетируемых) перестала производить закупки в данной сети из-за опасения заразиться инфекционными болезнями;

• в торговой сети реализуются карточки, дающие право их обладателю на скидку в 3% от суммы покупки; стоимость карточки - 200 руб.; для того, чтобы просто вернуть затраченные деньги, необходимо приобрести продуктов на сумму порядка 7000 руб., т.е. данное предложение может быть интересно только для постоянных покупателей, совершающих покупки на семью из 4 человек, т.к. ассортимент очень ограничен и нет возможности приобретать полную продуктовую корзину.

Второй потенциально сильный конкурент исследуемого предприятия - сеть «Геркулес» - на основании данных анкетирования имеют следующие положительные характеристики:

• магазины работают по методу самообслуживания, что создает дополнительный стимул для покупки;

• ассортимент не широкий, но те товарные группы, которые представлены, отличаются достаточной глубиной;

• политики в области ценообразования, информации, торговой марки скоординирована управлением центрального офиса;

• сформирован привлекательный имидж торгового предприятия (современная отделка фасада здания, фирменная одежда продавцов и др.);

• информационные технологии активно применяются, что обусловлено наличием расчетных терминалов;

• рационально определены возможности логистики - весь ассортимент продуктов, имеющих долгие сроки хранения, проходит через центральный склад, все продукты, имеющие короткие сроки хранения поставляются производителем напрямую в торговые точки, но заказ на все категории продукции размещается через центральный отдел закупок;

• вводится достаточное количество товаров - новинок в пределах тех товарных групп, которые входит в ассортиментную матрицу;

• торговая точка предлагает достаточное количество дополнительных

услуг;

Вместе с тем, в деятельности торгового предприятия - конкурента отмечен ряд негативных тенденций, которые заключаются в следующем:

• размер, форма и пропорции торгового зала недостаточны для обеспечения наилучшие условия для организации торговли и обслуживания потребителей;

• очень узкий ассортимент, нет возможности приобретения полного «продуктового портфеля», отдельные группы товара не представлены вообще;

• месторасположение неудачно - магазины расположены в спальных районах, основной приток покупателей в выходные дни, в которые идет конкуренция между открытыми рынками и магазинами данной сети;

• средства на обслуживание, логистику и коммуникативную связь выделяются центральным офисом, директор магазина не имеет права ими самостоятельно распоряжаться, что создает сложности со своевременным реагированием на претензии покупателей;

• принятие тактических решений (общих для всей сети) принимаются центральным офисом, все решения, в том числе и об объемах закупок принимаются специалистом отдела закупок центрального офиса;

• в связи с отсутствием специалистов по розничной торговле, которые прошли бы обучение в рыночных условиях, очень слабое знание торгового персонала принципов и методов мерчендайзинга, основ товарного соседства и методов стимулирования продаж;

• отсутствует персонификация постоянных посетителей, даже тех, разовая покупка которых составляет более 1000 руб.;

• в торговой сети предоставляются дисконтные карты, дающие право их обладателю на скидку в 2% от суммы следующих покупок, при условии первой покупки на сумму более 500 руб.

Все сети используют один набор стимулирующих средств и методов - сетевой лифлет, в котором размещаются товары, реализуемые в течение срока действия данного лифлета по специальным ценам. В торговом зале данные товары выделяются желтым ценником. Стоимость участия в данном лифлете от 100$ в «Евроторге» до 300$ в «Дикси».

За дополнительную оплату можно разместить продукцию на дополнительном месте продаж, выложить на паллете или разместить POSM.

Данные, получение при обработке анкет, приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Данные, полученные при обработке анкет целевых потребителей.

_________________________________________

Элементы конкурентоспособности

Is b
Качества продавца (профессиональные и личные) 185 0.07 625 4.23
Технология продажи 321 0.06 625 8.56
Характер контакта 211 0.08 625 4.22
Ассортимент товаров 185 0.11 625 2.69
Качество товара 151 0.13 . 625 1.86
Цена 163 0.12 625 2.17
Культура обслуживания 225 0.11 625 3.27
Дополнительные услуги 247 0.07 625 5.65
Торговая информация 344 0.04 625 13.76
Торговое оборудование 321 0.07 625 7.34
Внешний и внутренний интерьер 304 0.06 625 8.11
Месторасположение 279 0.08 625 5.58
ВСЕГО 1.00

Примечание: сумма баллов определялась, исходя из расставленных клиентами оценок приоритетности того или иного показателя (чем меньше, тем важнее)

На основании всех вышеперечисленных данных можно построить профили каждого конкурента, рисунок 29.

Наименование

показателя

Оценки в баллах
1 2 3 4 5 1
Качества

продавца

Низкий

уровень

3 4 1 Высокий 1

уровень

Технология

продажи

Не

соответствует

>/ Полностью

соответствует

Характер

контакта

(общение)

Агрессивность Полное

взаимопонимани

е

Ассортимент

товара

Очень узкий Очень широкий
Качество

товаров

Низкое л Очень широкое
Культура

обслуживания

Низкая / высокая
Дополнительные

услуги

Перечень очень узкий < Перечень очень широкий
Торговая

информация

Практически

отсутствует

Самая полная
Торговое

оборудование

Требует

замены

Высоко

технологичное

Внешний и

внутренний

облик

Совсем

непрезентабель

ный

Очень

благоприятный '

Цена Высокая Низкая
Место

расположения

Совсем

неудобное

Очень удобное

1 - эталонное предприятие

2 - предприятие - конкурент

3 - исследуемое предприятие

Рисунок 29 - Профили конкурирующих предприятий розничной торговли.

Из анализа таблицы можно сделать вывод о том, что наиболее приоритетными для потребителей являются следующие показатели: качество реализуемых товаров, цена, ассортимент, четвертым фактором ио важности большинство потребителей назвали культуру обслуживания, следующими факторами по значимости примерно одинаковыми по значимости стоят факторы - характер контакта и качества продавца. Это свидетельствует о том, что потребители рассматривают не только главенство

цены или качества, но опираются в своих суждениях на отношение цена/качества, кроме этого достаточно важным для нашей целевой аудитории являются показатели широты (глубины) ассортимента и как профессиональные, так и личные качества продавца.

Причем показатель качеств продавца находится практически на идентичном уровне с ценой и качеством собственно товара. Как видно из таблицы последние места заняли три показателя, которые не важны для выбора наших целевых потребителей: технология продажи, торговое оборудование и торговая информация. В данном случае практически с 90% уверенностью можно предположить портрет нашего целевого потребителя: это человек среднего возраста, который хорошо знаком с системой прилавочной торговли, поэтому для него не принципиально какой метод торговли будет в его магазине - прилавочный или с открытым доступом; это же касается и оборудования торговой точки; кроме этого оценка продукции производится в соответствии с соотношением цена/качество, что означает широкого ассортиментного ряда с оптимальным соотношением. Это еще раз подтверждает тот факт, то розничная торговля из разряда процесса реализации продукции перешла в процесс оказания целого ряда дополнительных услуг потребителю. Особенно же важно то, что данная таблица содержит не только перечень важнейших характеристик, влияющих на конкурентоспособность, но и определят их значимость для потребителя отноёительно друг друга.

На основании этих данных методом нормирования были получены веса этих показателей. При этом для избежания размывания действия наиболее важных факторов конкурентоспособности, в дальнейших расчетах будут учитываться только шесть наиболее значимых показателей.

Полученные результаты, совмещенные с оценкой деятельности компании и ее конкурентов по каждому из выделенных направлений (по десятибалльной шкапе), представлены в таблице 8.

Итоговый показатель деятельности компании можно в первом приближении считать показателем уровня конкурентоспособности.

Более точный расчет показателя конкурентоспособности согласно предложенному методу будет приведен дальше.

і »

Таблица 8 - Основные результаты исследования потребителей.

Показатель Вес Средние оценки конкурентов и исследуемой компании потребителями, балл из 10
Дикси Геркулес Евроторг
Качество товара 0,21 6 7 9
Уровень цен 0,19 9 8 7
Ассортимент товара 0,17 6 7 9
Культура обслуживания 0,17 6 7 8
Характер контакта 0,13 9 9 7
Месторасположения 0,13 7 8 7
ИТОГО 1,00 7,17 7,66 7,83

Этап 2. Исследование состава конкурентов.

Согласно предложенному методу исследование состава конкурентов и их деятельности проводится параллельно исследованию потребителей. Однако компания функционирует на данном локальном рынке более 10 лет, что позволяет с не проводить исследование торговых предприятий на предмет определения перечня конкурентов. Этот перечень давно известен и подлежит пересмотру лишь в случае появления нового игрока на рынке. Связано это с тем, что до 2000 года исследуемая компания была безусловным лидером на данном локальном рынке, покрывая потребности потребителей данного локального рынка в продуктах питания в размере 43% от общего объема реализации города и области. Что и позволило выделить еще на первом этапе основных конкурентов исследуемого предприятия, к которым относятся торговые точки крупных розничных московских операторов, которые расширяют свою деятельность в регионы.

К прямым конкурентам исследуемого предприятия относятся торговые точки московских сетей “Дисконт центр (Дикси)”и “Геркулес”.

Критерии, по которым были отобраны данные розничные торговцы, с учетом проведения оценки уровня конкурентоспособности, следующие:

1. компании являются сетевыми розничными операторами;

2. ассортимент предлагаемых к реализации продуктов питания пересекается более чем на 1/3;

3. обороты компаний конкурентов сопоставимы с оборотом исследуемой компании;

4. предлагают аналогичный товар по аналогичным ценам (ценовая конкуренция);

5. реализуемая продукция в торговых точках сопоставима по уровню качества с продукцией, реализуемой в исследуемой компании;

6. т.е. те компании, с которыми исследуемое предприятие чаще всего сталкивается в борьбе,за лояльность конечных потребителей.

К таким компаниям относятся только сети “Дисконт центр” (Дикси) и “Геркулес” и именно их решено учитывать и исследовать при оценке и управлении конкурентоспособностью.

Этап 3. Сбор данных о конкурентах по выявленным характеристикам.

Для оценки качества конкурентов были произведены специальные тестовые закупки товаров из ассортимента, подлежащего сопоставлению по качеству и цене. Приобретенные товары оценивались по позиционно относительно друг друга специальной группой экспертов, оценка производилась в баллах по 100-балпьной шкале. Затем на основании выставленных баллов рассчитывался сводный показатель качества по ассортиментным группам, а затем и по всему ассортименту.

Результаты оценки качества по группам и в целом по ассортименту представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты оценки качества товаров конкурирующих организаций.

Ассортиментная группа Вес Оценки конкурентов и компании, в баллах
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Хлебобулочные изделия 0,09 86 82 92 92
Гастрономия 0,30 70 76 95 95
Молочные изделия 0,12 72 65 88 88
Бакалея 0,11 83 78 91 91
Овощи/фрукты 0,08 85 87 91 91
Кондитерские изделия 0,08 92 86 87 92
Пивобезалкогольные ‘

напитки

0,13 82 82 94 94
Табачные изделия 0,09 86 86 87 87
ИТОГО 1,0 82,00 80,25 90,63 91,25
итого

конкурентоспособность,

балл

90 88 99 100

Примечание: весами вступают доли объемов продаж каждой ассортиментной группы в общих продажах исследуемого предприятия.

Для оценки уровня цен у каждого из конкурентов была произведена закупка товаров по сопоставимым позициям и произведено сравнение. При этом был также определен максимальный порог ценовых расхождений для розничных потребителей, значение порога составило 30%.

На основе данных о количественном ассортименте по каждой товарной группе каждого из конкурентов (полочный срез каждого из конкурентов, для получения релевантных данных' произведен 4 раза в течение двух недель и за расчетную величину принято среднее из значений).

Полученные данные приведены в таблице 10.

Таблица 10 - Результаты оценки широты ассортимента конкурентов.

Ассортиментная группа Вес Количество товара в товарных группах, шт.
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Хлебобулочные изделия 0,09 42 32 66 66
Гастрономия 0,30 138 146 294 294
Молочные изделия 0,12 162 165 154 165
Бакалея 0,11 83 78 73 83
Овощи/фрукты 0,08 25 28 24 28
Кондитерские изделия 0,08 68 82 155 155
Пивобезалкогольные

напитки

0,13 146 157 184 184
Табачные изделия 0,09 52 52 47 52
ИТОГО 1,0 716 740 997 1027

Примечания: не выведены ассортиментные группы - мясо и мясопродукты, алкогольная продукция, мелкоипучная продукция и сопутствующие товары. Данный ассортимент в каждом из исследуемых предприятий находится практически на одном уровне, так что им можно пренебречь в расчетах, составляя при этом около 500 наименований в ассортименте.

Данные о постоянстве и устойчивости ассортимента, вводе новинок, о предоставляемых скидках и проводимых распродажах были получены на основании дополнительного опроса потребителей, являющихся одновременно клиентами исследуемой компании и компаний конкурентов. Полученные результаты сведены в таблицу 11.

Таблица 11 - Результаты оценки устойчивости ассортимента и особых условий реализации в сетях

Показатель Значения показателей конкурентов и компании
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Постоянство ассортимента, % 96 98 90 98
Ввод новинок, шт. за исследуемый период 51 87 86 87
Устойчивость ассортимента, % 90 87 92 90
Наличие скидок и их величина, % 15%,

накопительная

дисконтная карта(стоит 50 руб.)

5%

в

зависимости от общей суммы чека

Только в пределах распродаж на% скидки

поставщика

15%
Проведение распродаж, периодичность в днях 1 раз в месяц, 14 дней 1 раз в месяц,

7 дней

1 раз в месяц,

14 дней

Этап 4. Определение базы сравнения.

По способу формирования эталонного конкурента, описанному во второй главе, был определен перечень наилучших, с точки зрения экономического смысла, значений выделенных показателей, которые и составили базу сравнения.

Таким образом, в базу сравнения вошли следующие показатели:

• минимальный уровень цен из всех предложенных (+ % отклонения);

• максимально широкий ассортимент по выделенным группам;

• максимальная оценка уровня качества в целом по всему ассортименту;

• максимальное удовлетворение заявленного спроса (наличие и постоянство ассортимента) - 98% и 90% соответственно;

• ротация ассортимента - 87 единиц товара за исследуемый период (месяц);

• максимальная скидка - по накопительной дисконтной карте - 15%.

Этап 5. Оценка конкурентоспособности компании “Евроторг” по каждому

показателю.

После определения базы сравнения была определена конкурентоспособность компании “Евроторг” и компаний конкурентов по каждому из выявленных показателей.

Конкурентоспособность показателя “качество” была оценена выше.

Конкурентоспособность показателя “ценовой уровень” рассчитывается по формуле (16) представленной в п.2.1. Результаты оценки конкурентоспособности ценового уровня компании и конкурентов представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Результаты оценки конкурентоспособности ценового уровня.

Показатель Предел

расхождения

Значения показателей конкурентов и компании
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Ценовое расхождение,

%

30% 5% 7% 10% 0%
Конкурентоспособность,

балл

0 83 77 67 100

Конкурентоспособность показателя “устойивость ассортимента” рассчитывается по правилу пропорции. Результаты оценки конкурентоспособности наличия товаров в реализации у исследуемой компании и компаний конкурентов представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Результаты оценки конкурентоспособности устойчивости ассортимента

Показатель Значения показателей конкурентов и компании
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Устойчивость . ассортимента (Наличие товара на полках по отношению к полному ассортименту), % 65% 77% 92% 92%
Конкурентоспособность,

балл

71 84 100 100

Конкурентоспособность показателя “широта ассортимента” рассчитывается по формуле (15), представленной в п. 2.2. Результаты оценки конкурентоспособности широты ассортимента приведены в таблице 14.

Таблица 14 - Результаты оценки конкурентоспособности широты ассортимента.

Ассортиментная группа Вес Оценка широты группы, балл.
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Хлебобулочные изделия 0,09 64 49 100 100
Гастрономия 0,30 47 50 100 100
Молочные изделия 0,12 98 100 93 100
Бакалея 0,11 100 94 88 100
Овощи/фрукты 0,08 89 100 86 100
Кондитерские изделия 0,08 44 53 100 100
Пивобезалкогольные

напитки

0,13 79 83 100 100
Табачные изделия 0,09 100 100 90 100
Конкурентоспособность ассортимента, балл 77,63 78,63 94,63 100

Конкурентоспособность комплекса дополнительных услуг оценивается на основе проведенного анкетирования конечных потребителей, являющихся одновременно клиентами, как исследуемой компании, так и компаний конкурентов. Результаты оценки конкурентоспособности по данному критерию приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Результаты оценки конкурентоспособности дополнительного комплекса услуг.

Показатель Значения показателей конкурентов и компании
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Комплекс дополнительных услуг (служба доставки, детская комната, оплата кредитной картой), шт 1 1 2 3
Конкурентоспособность, балл 33 33 66 100

Примечание: за 100% принимается наличие всех 3 дополнительных услуг.

» .

Конкурентоспособность показателя “взаимодействие с потребителем” оценивается также на основе проведенного опроса конечных потребителей, результаты оценки приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Результаты оценки конкурентоспособности показателя “взаимодействие с потребителем”

Показатель Значения показателей конкурентов и компании
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Культура обслуживания, количество

положительных мнений

224 286 486 625
Качества продавца, количество

положительных мнений

201 311 492 625
Характер контакта, готовность к повторному контакту 186 311 428 625
Конкурентоспособность,

балл

32,6 48,4 75 100

Примечание: оценка формировалась на основании 1000 анкет, 625 из которых были признаны годными к дальнейшей обработке.

Этап шестой. Расчет комплексного показателя конкурентоспособности исследуемой компании и компаний конкурентов.

Расчет производится по формуле (1), приведенной в п 1.4.1. Результаты оценки конкурентоспособности исследуемой компании и компаний конкурентов сведены в таблицу 17.

Таблица 17 - Результаты оценки конкурентоспособности компании.

Показатель Вес Средние оценки конкурентов и исследуемой компании потребителями, балл изЮО
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Качество товара 0,21 90 82 99 100
Уровень цен ' 0,19 83 78 67 • 100
Ассортимент товара, средний показатель между широтой и устойчивостью ассортимента 0,17 74,32 81,32 97,32 100
Взаимодействие с потребителем, включает культуру

обслуживания, характер

контакта, качества продавца

0,17 32,6 48,4 75 100
Дополнительный комплекс

услуг

0,13 33 33 66 100
Месторасположения 0,13 92 86 92 100
Конкурентоспособность, балл 68 69 83 100

Построение многоугольника конкурентоспособности.

На основании полученных в таблице 17 результатов строим многоугольник конкурентоспособности конкурентных предприятий - рисунок 30.

Рисунок 30 - Многоугольник конкурентоспособности исследуемой компании и компаний конкурентов.

Многоугольник конкурентоспособности наглядно позволяет оценить обстановку и сравнить уровень конкурентоспособности составляющих системы и выявить резервы, которые необходимо задействовать в ближайшее время для повышения уровня конкурентоспособности системы.

Этап седьмой. Анализ выявленных конкурентных преимуществ.

На основании построенного многоугольника можно сделать следующие вводы об уровне конкурентоспособности розничного торгового предприятия:

• несмотря на низкий уровень конкурентоспособности основного показателя - уровень цен, компания имеет самый высокий общий уровень конкурентоспособности;

• происходит эго за счет обладания высокими показателями конкурентоспособности по таким направлениям как культура обслуживания,

ассортимент товаров и взаимоотношения с клиентами, т.е. наиболее значимыми для конечного потребителя;

• •

• у компании “Евроторг” имеется большой потенциал для повышения уровня конкурентоспособности, прежде всего за счет улучшения показателей уровня цен, предоставления дополнительных услуг и повышения уровня обслуживания потребителей, хотя по последним двум показателям компания на сегодняшний день является лидером, но до эталонных показателей не дотягивает.

По выделенным перспективным направлениям, обладающим потенциалом повышения конкурентоспособности был произведен поиск возможных конкурентных преимуществ при помощи инструментария, предложенного в п. 2.2. (стр. 117-119).

Поиск производился на основе сопоставления показателей деятельности компании и ее конкурентов с требования конечных потребителей. Полученные данные сведены в таблица 18.

На основании полученных данных была построена матрица достижимости выявленных конкурентных преимуществ (рисунок 30)

Таблица 18 - Поиск конкурентных преимуществ ООО “Евроторг” по выявленным направлениям.

Характеристики Значения характеристик Преимущества

компании

Преимущества

конкурентов

Вид

конкурентного

преимущества

Потребители ООО

“Евроторг”

Лучшее

значение

конкурентов

Уровень цен,

(отклонение), %

0 +10 +5 нет да потенциальное
Качество

обслуживания,

балл

100 75 48,4 да нет требующее

удержания,

* потенциальное

Дополнительные услуги, балл 100 бб 33 да нет требующее

удержания,

потенциальное

Из данных таблицы, можно сделать вывод, что каждый из показателей является потенциальным конкурентным преимуществом, и часть из них носит двоякий характер, одновременно относится и к требующим удержания, и к потенциальным.

Матрица оценки достижимости данных конкурентных преимуществ приведена на рисунке 31.

Устойчивость конкурентных преимуществ была оценена по критериям воспринимаемости конечных потребителей, существенности предоставляемого блага и сложности копирования конкурентами.

с:

Оч

S

ф

ь

о

Ji

§

X

X

о

сх

о

і

Потенциальные

к Уровень цен
Требующие

усиления

Камество

обслуживания

Уже

имеющиеся

Дополнительн ые услуги
Низкая Средняя --------------------- —------ R

Высокая

Устойчивость (ценность) КП

Рисунок 31 - Анализ выявленных конкурентных преимуществ ООО “Евроторг”.

На основании данной матрицы и анализа последствий приобретения данных конкурентных преимуществ (таких как необходимость дополнительных вложений в бизнес, сроки достижения и потенциальное снижение рентабельности бизнеса на данный срок) было принято решение о необходимости ликвидации конкурентного недостатка компании в отношении высокого уровня цен и повышения конкурентных преимуществ в отношении уровня обслуживания и дополнительных услуг.

Этап восьмой. Разработка конкурентной стратегии.

В качестве конкурентной стратегии была выбрана стратегия внедрения системы менеджмента качества на предприятии розничной торговли. Как уже отмечалось выше, для-конечных о потребителей имеют значения только те показатели конкурентоспособности, с которыми у них происходит непосредственный контакт, и которые автор выделил в группу внешних показателей конкурентоспособности. В таблице 19 приведены сравнительные характеристики данных показателей.

Все критерии, которые приняты в качестве потенциальных, требующих улучшения, относятся к основным критериям, внешним для потребителя.

По направленшо “уровень цен” целевым значением предела ценовых расхождений был выбран уровень, соответствующий уровню ближайшего конкурента - ООО “Дисконт центр” (“Дикси”), который равняется +5%.

Для достижения данного показателя был предпринят ряд следующих шагов:

• выделены позиции, по которым ценовое расхождение превышает аналогичное расхождение в “Дикси”;

• на основании выделенных позиций сформирован “психологический ассортимент”, на основании которого потребитель делает ввод об уровне цен торгового предприятия;

• проанализирована структура торговой наценки на весь товарный ассортимент;

• на позиции, относящиеся к “психологическому ассортименту”, снижены цены до уровня цен конкурента;

• на продукцию, относящуюся к классу “премиум” (на отдельные позиции) повышена торговая наценка, для сохранения средней торговой наценки по торговому предприятию;

• проведен анализ структуры системы закупок, структура торгового предприятия до изменения приведена на рисунке 32.

• изменена структура системы закупок, новая структура приведена на рисунке 33, выделен отдел контроля, который включает в себя: 1 - аналитика, 2- ценовых контролеров, 2- инспектора контролера

• разработано программное обеспечение позволяющее осуществить текущий контроль за уровнем входящих цен и уровнем торговой наценки.

В обязанности сотрудников отдела включены следующие виды работ:

1. еженедельный мониторинг цен конкурентов (контролеры по ценам), с предоставлением отчетов аналитику, который на основании этой информации

2. определяет полочные цены для товара из “психологического ассортимента” и

3. производит необходимую переоценку товаров класса “премиум” для достижения необходимой средней торговой наценки по торговому предприятию.

После проведенных мероприятий при повторном расчете ценового расхождения по отношению к эталонному конкуренту, данный показатель составил 6,8%, что позволяет ООО “Евроторг” более успешно конкурировать по данному направлению с компаниями конкурентами. В результате уровень конкурентоспособности ООО “Евроторг” по показателю уровня цен поднялся с 67% до 78%. Конкурентоспособность данного показателя у конкурентов не изменилась.

По направлению качества обслуживания (входят составной частью: качество продавца, культура обслуживания, характер контакта) были предпринят следующие шаги:

• разработано программное обеспечение, позволяющее учитывать неудовлетворенный спрос конечных потребителей;

• введена практика ежемесячного анкетирования конечных потребителей;

• весь линейный торговый персонал прошел курс повышения квалификации, проведенный силами менеджеров коммерческого отдела;

• силами менеджеров и регламент-менеджера разработаны материалы, которые будут служить нормативными документами при периодической аттестации “старых ” и стажировки новых сотрудников из числа линейного торгового персонала.

Перед линейным торговым персоналом была поставлена задача по достижению 90% уровня качества обслуживания в ближайшие 6 месяцев с начала реализации программы. Разработаны мотивационные программы для линейного торгового персонала, направленные на предотвращение случаев некачественного обслуживания потребителей.

На рисунке 34 приведена модель основного операционного процесса в ООО “Евроторг”. На модели обозначены (точки 1,2,3,4) точки контроля качества продукции и обслуживания потребителей.

В таблице 20 приведена расшифровка содержания точек контроля качества продукции и обслуживания.

158

159

Алгоритм обслуживания покупателей, принятый к обязательному применению в ООО “Евроторг” приведен на рисунке 34.

Рисунок 34 - Алгоритм обслуживания покупателей.

Таблица 20 - Точки контроля качества продукции и обслуживания потребителей.

Содержание точки качества Перечень мероприятий в случае отклонения от норматива Ответственн

ый

1. Контроль входных цен, по которым компания получает продукцию А) переговоры с существующими

поставщиками об изменении цен поставки

Аналитик,

менеджер

товарной

категории

Б) если А) не успешны, то поиск нового поставщика с более подходящими условиями сотрудничества (цена, товарный кредит) Аналитик,

менеджер

товарной

категории

2. Контроль качества,

сроков годности

продукции, верности

оформления сопроводительных документов, полноты выполнения заказа

А) входной контроль Дежурный кладовщик, администрат ор магазина
Б) при выявлении несоответствий - информирование менеджера товарной

категории, который должен связаться с поставщиком и разработать способы

разрешения ситуации

Менеджер

товарной

категории,

аналитик

В) внесение в регистрационный Журнал записи о выявленном несоответствии и способе решения Аналитик
3. Контроль качества, сроков годности продукции А) снятие товара с операции (предпродажной подготовки, выкладки) Фасовщица, продавец - консультант, инспектор - контролер
Б) постановка в известность администратора магазина Фасовщица, продавец - консультант, инспектор - контролер
В) постановка в известность менеджера товарной категории Администра

тор

магазйна,

инспектор-

контролер

Г) определение виновного в происшедшей сшуации (истечении срока годности), определение наказания для виновного Менеджер

товарной

категории

Д) Принятие решения о дальнейшей судьбе товара (списание, уценка, возврат на склад для обмена или возврата поставщику) Менеджер

товарной

категории

Е) Сообщение в магазин о принятом решении Менеджер

товарной

категории

4. Контроль полноты

ассортимента, сроков годности продукции, качества вкладки

А) наложение штрафных санкций за торговлю просроченным товаром Инспектор-

контролер

Б) фиксация факта не соответствия ассортиментной матрицы Инспектор-

контролер

В) выяснение причин не выполнения ассортиментной матрицы Инспектор-

контролер

Г) сообщение коммерческому директору Инспектор-

контролер

Все мероприятия направлены на предотвращение появления в продаже некачественной продукции, продукции по завышенным ценам, недостаточно качественной или просроченной продукции, и на повышение уровня обслуживания конечных потребителей.

Первые три этапа осуществляются самими участниками основного операционного процесса на указанных этапах его прохождения, последняя проверка предназначена в основном для контроля качества деятельности исполнителей предыдущих трех этапов, является заключительной и оценивает конечный результат деятельности компании.

Этап девятый и десятый. Реализация конкурентной стратегии и оценка достигнутых конкурентных преимуществ.

В рамках основного вида деятельности разрабатывается несколько направлений:

1. совершенствование технологии оказания услуг (розничной и дистанционной торговли) как последовательности отдельных операций, выполняемых различными сотрудниками и специалистами;

2. совершенствование методов и способов стимулирования и продвижения сбыта продукции;

3. совершенствование ассортиментной матрицы.

По обеспечивающим видам деятельности совершенствующие работы сводятся к следующим:

1. оптимизация информационных потоков внутри и между подразделениями;

2. оптимизация функционального разделения труда;

3. совершенствование технического и программного обеспечения труда;

4. совершенствование планировки торговых помещений и размещения торгового оборудования, оптимизация использования торговых площадей;

5. внедрение нового торгового оборудования;

6. совершенствование способов мотивации и стимулирования труда.

7. совершенствование ассортиментной матрицы.

Формирование Поставка продукции Прием продукции Оценка товара Определение Наблюдение,
централизованного на центральный на центральный (менеджер ТК) способов оценка
заказа (менеджер ТК) склад (водитель- склад стимулирования реализации
экспедитор ,2 (кладовщик) —> —► сбыта и —► (аналитик)
—> поставщика или продвижения
компании) продукции

Подача заявки на потребность в автотранспорте (менеджер ТК)

Распределение и составление графика движения автотранспорта (начальник автопарка)

Разработка

ассортиментной

матрицы

(аналитик)

Мониторинг внешней сред и исследование рынка (менеджер товарной категории)

Поиск поставщиков и заключение договоров на

поставку (менеджер товарной категории)

Консультировани е по вопросам хранения, предпродажной подготовки и

вкладки товаров

(менеджер ТК)

Внутренняя проверка магазина (инспектор- контролер)

Реализация

продукции

(продавец-

консультант)

Уведомление магазинов об условиях сотрудничества с

поставщиком (менеджер ТК)

Поставка Продукции 8 магазин (водитель- экспедитор поставщика или компании)

Прием продукции в магазин (администратор магазина)

Складирование в подсобных помещениях (грузчик)

Предпродажная подготовка и расфасовка (фасовщица)

Размещение товара в торговом зале (продавец-

консультант,

фасовщица)

Формирование заказа на транзитный товар (администратор магазина)

Набор заказа для магазинов (бухгалтер-

оператор, грузчик- наборщик)

Формирование заказа на

центральный склад -(администратор магазина)

Рисунок 34. Модель основного операционного процесса в ООО “Евроторг" с точками контроля качества процесса

163

По обеспечивающим видам деятельности совершенствующие работы сводятся к следующим:

8. оптимизация информационных потоков внутри и между подразделениями;

9. оптимизация функционального разделения труда;

10. совершенствование технического и программного обеспечения труда;

11. совершенствование планировки торговых помещений и размещения торгового оборудования, оптимизация использования торговых площадей;

12. совершенствование способов мотивации и стимулирования труда.

Основным сигналом, служащим началом работ по совершенствованию

оказываемых услуг может служить выдвижение идеи сотрудником компании и ухудшение экономических показателей деятельности компании.

Принципиальная схема проведения работ по совершенствованию приведена на рисунке 35.

В ходе рассмотрения идеи по совершенствованию и утверждения проектных мероприятий выбирается, как правило, объект для внедрения новшества. При этом осуществляемый проект носит название “пилотный”. Суть “пилотного” проекта состоит в снижении риска и убытков от неудачного внедрения новшества на практике.

Кроме того, в ходе осуществления “пилотного” проекта происходит корректировка и совершенствование собственно проекта, что позволяет в ходе тиражирования и распространения новшества на другие объекты избежать возможных ошибок и сложностей. Кроме того, существует ряд проектов, которые не подлежат тиражированию и разрабатываются индивидуально для того, либо иного объекта с учетом его особенностей и специфики.

Как правило, на финансирование подобного типа проектов используются собственные средства, заемные привлекаются только в случае необходимости изменения структуры основного капитала - приобретение технологического оборудования, дополнительных торговых и складских площадей.

Одним из “пилотных” проектов, запущенных на базе самого крупного из супермаркетов и впоследствии тиражированных на всю сеть - “служба доставки” заказов на дом в вернее время. Данный проект показал свою высокую эффективность на данном локальном рынке.

Плановые показатели, полученные при расчете точки безубыточности — 808 заказов в квартал, количество заказов полученных и обработанных в первый квартал деятельности службы доставки, составил 1820 заказов, с тенденцией к увеличению (в четвертом месяце количество заказов составило 812, при сохранении данной тенденции квартальный показатель будет превышен по сравнению с точкой безубыточности более чем в три раза).

На основных экономических показателях деятельности исследуемой компании проследим изменения в экономическом состоянии компании после проведенных мероприятий по оптимизации системы сбытовой логистики в 2002-2004 году на розничном торговом предприятии (таблица 21).

Таблица 21 - Основные экономические показатели деятельности ООО “Евроторг”

Показатель, тыс. руб. Год
2002 2003 2004
1 Выручка 231381,42 310051,11 364000,00
1.1. Товарооборот по розничной торговле 214242,06 290672,91 341758,57
1.2. Выручка по инвестиционной

деятельности

17139,36 19378,19 22241,43
2 Себестоимость, в т. ч. 186297,44 242834,51 282538,50
2.1. Себестоимость товаров для

перепродажи

171393,65 230692,79 271236,96
2.2. Себестоимость Деятельности торговой компании (коммерческие расходы) 14903,80 12141,73 • ’ 11301,54
3 Прибыль от деятельности, в т. ч. 45083,98 67216,59 81461,50
3.1. Прибыль по основной деятельности 42829,78 64191,85 78203,04
3.2. Прибыль от инвестиционной

деятельности

2254,20 3024,75 3258,46
4 Чистая прибыль 33812,99 50412,45 61096,13
5 Рентабельность продаж торговой

компании

(4)/(1) .

14,6% 16% 16,8%
6 Рентабельность продаж по основному виду деятельности (3.1.)/(1.1.) 20% 22% 23%

»

Рисунок 35 - Схема процесса осуществления работ по развитию и совершенствованию оказываемых услуг

Проанализируем динамику и структуру данных показателей (таблица 22,23) Таблица 22 - Структура основных экономических показателей деятельности

ООО “Евроторг”

Показатель Год
2002 2003 2004
1 Выручка 100% 100% 100%
1.1. Товарооборот по розничной торговле 92,59% 93,75% 93,89%
1.2. Выручка по инвестиционной

деятельности

7,41% 6,25% 6,11%
2 Себестоимость, в т. ч. 100% 100% ’ 100%
2.1. Себестоимость товаров для

перепродажи

92% 95% 96%
2.2. Себестоимость деятельности торговой компании (коммерческие расходы) 8% 5% 4%
3 Прибыль от деятельности, в т. ч. 100% 100% 100%
3.1. Прибыль по основной деятельности 95% 95,5% 96%
3.2. Прибыль от инвестиционной

деятельности

5% 4,5% 4%

Таблица 23 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО “Евроторг”

Показатель Год
2003/2002 2004/2003
1 Выручка 1,34 1,17
1.1. Товарооборот по розничной торговле 1,36 1,18
1.2. Выручка по инвестиционной деятельности 1,13 1,15
2 Себестоимость, в т. ч. 1,30 1,16
2.1. Себестоимость товаров для перепродажи 1,35 1,18
2.2. Себестоимость деятельности торговой компании (коммерческие расходы) 0,81 0,93
3 Прибыль от деятельности, в т. ч. 1,49 1,21
3.1. Прибыль по основной деятельности 4,50 1,22
3.2. Прибыль от инвестиционной деятельности 1,34 1,08
4 Чистая прибыль 1,49 1,21
5 Рентабельность продаж торговой компании 1,11 1,03
6 Рентабельность продаж по основному виду

деятельности

1,10 1,04

Как видно из данных, приведенных в таблицах 22 и 23, на протяжении исследуемого периода после внедрения элементов системы менеджмента’ качества в ООО "Евроторг”, выручка компании растет, с некоторым затуханием с 2002 до 2004 года (с 1,34 до 1,17), при этом рост масштабов деятельности и установленные точки контроля качества позволили сократить ей издержки в части себестоимости деятельности компании (коммерческие затраты) с 8% до 4%. Данные показатели свидетельствуют о том, что направление качественных изменений выбрано верно, но эффект затухания свидетельствует о том, что настало время еще раз провести внутренний аудит для разработки корректировочных мероприятий направленных на рост выручки (на повышение конкурентоспособности компании).

Проанализировав основные экономические показатели деятельности компании, можно сделать вывод о том, что при появлении на локальном рынке двух сильных московских сетевых операторов, исследуемая компания верно выбрала, направления повышения конкурентоспособности, об этом наглядно свидетельствует рост как выручки, так и прибыли (натуральные показатели).

Таким образом, реализуется один из принципов менеджмента качества - контроль и разработка корректировочных мероприятий.

В июне 2005 года были подведены итоги реализации разработанной стратегии. Замер (анкетирование) удовлетворения потребностей целевых потребителей показал, что уровень удовлетворенности потребителей поднялся до 87%, что не достигает плановых 90%, но превышает уровень обоих конкурентов(80% и 83%). Результаты, достигнутые вследствие проведенных мероприятий, были признаны удовлетворительными.

После этого был произведен перерасчет конкурентоспособности исследуемой компании и компаний конкурентов, поскольку компания за исследуемый период получила ряд конкурентных преимуществ и значения характеристик эталонного конкурента изменились. Данные, полученные при расчете приведены в таблице 24.

В таблице выделены изменения, произошедшие в результате реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности. Для сравнения приведены первоначальные данные по уровню конкурентоспособности, как видим, был ликвидирован конкурентный недостаток относительно уровня цен ("психологический” ассортимент) и закрепление конкурентных преимуществ относительно качества обслуживания целевых и дополнительно предоставляемых услуг. Уровень конкурентоспособности компаний конкурентов также повысился относительно эталонного конкурента, но при этом разрыв в баллах уровня конкуренции остался практически неизменным, ближайший лидер среди компаний конкурентов изменился.

Таблица 24 - Результат оценки конкурентоспособности компании после

реализации мероприятий по ее повышению.

Показатель Вес Средние оценки конкурентов и исследуемой компании потребителями, балл из 100
Дикси Геркулес Евроторг Эталон
Качество товара- 0,21 90 82 99 100
Уровень цен 0,19 83 76 78 100
Ассортимент товара,

средний показатель

между широтой и устойчивостью ассортимента

0,17 78 82 97,32 100
Взаимодействие с

потребителем, включает культуру обслуживания, характер контакта,

качества продавца

0,17 58 56 87 100
Дополнительный комплекс услуг 0,13 48 48 100 100
Месторасположения 0,13 92 86 92 . 100
Конкурентоспособность,

балл

75(68) 72(69) 92 (83) 100

Компании конкурент наравне с ООО “Евроторг” ведут активную работу по закреплению целевых потребителей, основное конкурентное преимущество исследуемой компании - высокая лояльность потребителей, связанная с высокой культурой обслуживания. Для удержания лидирующих позиций в данном направлении была разработана программа, нацеленная на закрепление конечных потребителей и на повышение объема разовой закупки (сумма одного чека).

В Приложении 18 представлена данная программа. Программа была запущена с 1 января 2005 года. Срок реализации программы - 6 месяцев, ответственные - коммерческий директор и аналитик коммерческого отдела.

Основные результаты данной программы:

• при анкетировании потребителей из 1000 анкет признаны постоянными потребителями 824 (по сравнению с предыдущим результатом в 625, увеличение в 1,32 раза), то дает нам рост числа постоянных потребителей в 32%;

• увеличение суммы среднего чека с 771 руб. в 2002 году до 1213 руб. в 2005 году.

Таким образом, предложенные в работе методы повышения конкурентоспособности розничных торговых предприятий действительно имеют практическую значимость, могут быть использованы в ходе ведения хозяйственной деятельности и дают ощутимые экономические результаты.

Помощь с написанием академических работ
<< | >>
Источник: Бацанина Ирина Александровна. Повышение конкурентоспособности предпряятия на основе совершенствования организации логистики распределения. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва - 2005. 2005

Еще по теме Апробация и практическое использование предложенных методовв компании ООО «Евроторг»:

  1. 4.3.Предложения по функционированию центров ответственности в судоходной компании.
  2. Практическая значимость исследования и результаты внедрения конкретных предложений и выводов
  3. Практическое значение диссертации и апробация результатов исследования
  4. Апробация и практическая реализация основных положений исследования
  5. Практическое использование эффекта обменного смещения.
  6. 3.2. Использование методов противодействия в практической деятельности органов внутренних дел
  7. ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ НЕПРАВОМЕРНОМУ ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИНСАЙДЕРСКОЙ ИНФОРМАЦИИ И МАНИПУЛИРОВАНИЮ РЫНКОМ
  8. 2. Предложен показатель «коэффициент результативности программы УР компании», используемый для оценки уровня устойчивого развития компании
  9. §3. Правовой статус ООО: проблемы, перспективы развитии.
  10. 3. Обоснованы факторы реализации концепции УР на уровне компании и разработан количественный инструментарий оценки взаимосвязи уровня УР компании и результатов ее деятельности
  11. 3.3. Определение экономического эффекта от прогнозирования сбытовой деятельности на предприятии ООО «Самарские Оконные Конструкции»
  12. 3.2 Особенности логистического обеспечения развития сбытовых процессов ООО «Самарские Оконные Конструкции»
  13. § 1. Представление предложения
  14. 3.2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЛИЗИНГА ДЛЯ ОБНОВЛЕНИЯ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ ПО ОТНОШЕНИЮ К КРЕДИТНОЙ СХЕМЕ ИЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОБСТВЕННЫХ ИСТОЧНИКОВ (АМОРТИЗАЦИОННЫЙ ФОНД И Т.П.)
  15. Предложения по повышению эффективности ГЭЭ.
  16. 3.4. Результаты тестирования предложенных модификаций
  17. Результаты тестирования предложенных модификаций признакового пространства
  18. Выводы и предложения: